医院绩效管理在实际运用中应注意

医院绩效管理在实际运用中应注意

的几个问题

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绩效管理是现代医院管理的一个新视角。近年来随着医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的日益重视，医院管理制度的全面变革，绩效管理成为提高医院管理水平的重要手段。2005年卫生部第一次将医院绩效作为一项重要评价指标写入《医院管理评价指南》(试行)。2006年、2007年在全国开展的“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动中，卫生部也明确地将绩效管理与医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务等一起作为对各级医院的重要考核与评价指标。将绩效管理理论应用于医院管理实践，针对临床系统、门诊系统、医技系统和机关后勤人员，通过制定目标和评价标准，组织实施，严格评价，奖罚兑现，最终达到优化医院管理和诊疗服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续、健康、快速发展的目的，更好地为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务。

一、医院绩效管理的必要性

我国医疗市场竞争日趋激烈，促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考，如何在当前形势下增强医院的核心竞争力，提高医院的社会效益和经济效益，提高职工的积极性。绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配臵，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。

二、绩效管理常见的几个问题

推行绩效管理的优势已被越来越多的医院高层管理者所认识，但实践中还存在不少问题。我们通过深入的学习和广泛对比，结合我院绩效考核的实际情况，发现有的问题比较突出，现在提出来供大家讨论指正。

制定计划阶段的问题

1、追求考核指标的大而全，考虑到每一个细节，力求完美，忽视重点。绩效考核是一个能够全面的管理方法，医院管理者认

为医院的一切问题都可以包含在绩效考核中，通过绩效管理使医院的问题全部得到解决，故对指标在设臵上尽善尽美。结果眉毛胡子一把抓，工作没有重点，职工对总体目标分析理解不清，产生反感情绪，执行者感到繁琐和无从下手。建议在制定计划的时候，医院管理者要有明确的目标和方向，关键业绩指标个数最好不要超过3个，充分突出重点。其余指标的制定，要围绕医院工作的总体目标来制定，保证完成中心任务。

我医院在2008年通过充分的探讨和论证，在制定考核方案的时候，没有求大求全，而是结合医院的特点，制定了符合我院实际情况的考核方案。2009年初，针对我院没有相关政策和财政支持的缺点，制定了以加强临床创收为主的绩效考核方案，以临床一线医务人员为重点，每一个临床医师为一个考核单位，以“单兵考核”的特色绩效考核方案，围绕着发展经济中心，其余医院各科室也制定了相应的指标。在考核之初就明确了考核目标和方向。长期以来，资金短缺也是困扰我院全面发展的一个大问题，这是全院干部职工的共识，就这样，医院领导和职工认识一致，工作方向明确，绩效考核指标客观可行，充分激发了医院广大职工的工作热情，2009年收入比2008年增加21%。2010年改进方案以后，经济收入更有了大幅度的提高，取得了很好的效果。

监督执行阶段的问题

2、绩效管理执行不彻底。将绩效考核与日常管理相对立。

很多医院的管理者认为，每月实施绩效考核增加了工作量，影响日常管理。其实，实施中的绩效考核指标也正是我们日常管理的核心，其提取的指标符合有关管理原则。如果我们将绩效管理与日常管理相对立，只能是捡到了芝麻丢掉了西瓜。有的医院管理者将绩效计划制定好后，在考核实施期间就不管不问，到了考核期再来进行考核打分。这种把绩效管理和日常工作割裂开来的做法，容易让绩效管理流于形式。建议在执行绩效管理时，管理贯穿整个工作过程，经常进行检查，时刻掌握进度，督促改进，保证绩效管理能够得到贯彻和执行。

2009年执行绩效考核以后，医院加强了财务核算力度，强调了每日清单的及时性，住院、门诊收费处及时反映情况，每一位医师、主任都可以随时了解到工作进度，医院领导也可以及时看见工作进展情况，对于出现的问题，也就能在第一时间给于解决，保证工作顺利开展，每月进行一次考核的时候，临床科室主任对本月工作情况已经了如指掌，对考核的意见基本上能够全面接受，对于工作中出现的问题也能积极查找原因，主动沟通解决，没有出现争执和对立情绪。提高了劳动效率。

绩效考核阶段

3、单纯以绩效考核指标为准，忽视沟通，认为绩效沟通太麻烦，怕引发矛盾。很多医院管理者不愿意花时间来进行绩效沟通及绩效考核结果反馈，认为绩效沟通太麻烦，单靠行政命令强

行让职工执行，导致员工发奖金时才知道被扣罚。这样的结果一是管理者与被管理者对绩效管理的认识尚未达成一致，甚至形成对立；二是绩效管理整个过程中缺乏员工的有效配合，不利于绩效管理宗旨的实现，更不利于帮助员工改进绩效，提升团队业绩。 三是把绩效管理作为一种形式，对考核出来的问题没有认真分析，缺乏利用绩效管理工具纠正存在的问题，缺乏对医院整体工作的责任感。

绩效考核执行以来，有的科室工作进展比较快，成绩比较显著，有的科室发展比较缓慢，成绩提高不明显，科室职工收入也逐渐拉大了差距。对于发展比较慢的科室，医院领导没有弃之不顾，主动深入到科室一线，召开现场会，帮助查找存在问题，解决影响发展的问题，提出确实可行的改进意见和建议，得到了医院广大职工的认可，通过这样的努力，临床各科室的收入差距正在逐步减少，尤其是职工的工作积极性得到了维护，医院工作有了全面的进展。

4、执行方案执行不彻底。许多医院在制定绩效管理体系方面已经充分考虑了，但在工作过程中也有实际不符合的情况出现，个别部门工作很突出，成绩显著，在考核分配的时候造成了客观上的分配不均，甚至引发非议，管理者会改变考核方案不按照原标准执行，结果导致绩效管理走样，管理者失信于职工。甚至一些医院部门领导在绩效考核中充当了说情者的角色，实际上成了对绩效管理实施的破坏者。建议考核方案的制定要尽量考虑周全，

但是方案一旦制定，在执行过程中，尤其是绩效考核分配的时候，一定要按照方案执行，即使有什么不合适的，也应该等下一次修改方案以后再行调整。

2009年执行绩效考核以来，医院领导对于贯彻执行考核方案的意见是统一的，一致认为：绩效考核方案虽然经过多次论证，一旦应用于实际工作，肯定会有不适应的地方，但是作为一个管理方案，一定要坚决贯彻执行，对于问题，要充分暴露，认真讨论改正，明年修订考核方案。在考核的时候就出现了情况，一个非主流科室，人员不多，实行考核以后，收入增加很快，尤其是其中的个别人，收入远远超过一般医师，在兑现奖金的时候，有很多不同意见，医院领导顶住了舆论压力，坚持执行了考核方案，维护了考核方案的严肃性，在医院广大职工中树立了坚定改革的形象，对于以后进一步深化考核取到了很好的作用。

医院绩效管理是一个整体工作思路，建立一个有效的绩效管理制度，并不是一件容易的事。好的绩效管理制度与绩效考核制度，可以产生事半功倍的效用。它虽是按行政职能结构形成的一种纵向的考核体系，但它也应是一种职工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了管理者与职工的工作沟通，通过沟通，管理者把医院的客观情况、目前存在的问题、工作目标以及未来的发展方向的信息传递给职工，双方达成共识。统一认识，共同建立工作目标和制定可行的绩效考核方案，并且一起贯彻执行。为了

达到一个统一的目标，通过建立一个良好的管理监督体系，及时的了解工作进展情况，及时的解决发展过程中出现的问题，不断改正工作方法，才能达到绩效管理的真正效用。