企业管理案例汇编(128个文档)

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1BM公司的兴衰

1BM公司是在托马斯·沃森的领导下，从20世纪50年代开始进入电子计算机行业，以其强大的销售服务队伍和每年占销售收入10％的研究开发投人，很快地超越先行者（雷明顿兰德公司）占领了工商界电子计算机市场。20世纪60年代，1BM公司成功地开发出自我兼容但与其他厂家及以往机器并不相容的360大型计算机，狠狠打击了竞争对手，并推动了美国和世界电子计算机市场的迅速扩大。到1969年，1BM取得了年72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70％的占有率近乎垄断了美国的大型计算机市场。 进入20世纪70年代以后，电子计算机市场上出现了来自日本和美国国内的低成本计算机制造商，使1BM的大型机业务受到了日益严峻的挑战。与此同时，靠立足于科研用计算机的市场定位而避开了1BM公司威胁的数据设备公司在1965年率先向市场投放了小型计算机，而\"后起之秀\"苹果个人计算机，此种产品后来引起了计算机行业的重大革命。与对小型机的迟缓反应（1BM直到1986年才研制出As/400小型机参与市场竞争）不同，1BM公司任职已7年，即将退休的董事长福兰克·卡里在1986年9月召开的公司经营委员会上力排众议，做出了一项果断而又重大的决策，促成一支由50位富有创新精神的科研人员组成的个人电脑项目小组在不足1年时间内开发出内存和性能远胜于苹果机的1BM一PC电脑，并很快地变成全世界个人电脑行业标准的制定者。到1984年，1BM个人电脑的营业收入达到40亿美元，该数足以使1BM个人电脑分部成为美国第74大工业公司和仅次于1BM所有其他部门和整个数据设备公司的第三大计算机生产商。从市场占有率来看，1BM个人电脑在1985年占据了工商界市场80％的份额。

可是，好景不长。1BM的瞬间发展壮大的个人电脑业务，因为系统配套件的来源主要依靠外购（如微软公司为其提供DOS操作系统，英特尔公司提供中央处理器芯片），不知不觉中为竞争厂家通过仿效追赶而上提供了机会，也为微软公司、英特尔公司这些配套产品厂家的发展留下了广大的空间。这是使1BM个人电脑业务逐渐丧失竞争优势的一大原因。另一原因是该个人电脑业务从1985年开始改由忠于1BM传统的、来自大型机产品分部的经理人员负责，慢慢地，1BM的形象也就由营销者、创新者变成了组织者、守业者，公司集中统一管理的市场营销力量和高达17个层次的金字塔型结构及繁杂琐碎的新产品开发审批窒息了冒险和创业精神，而后起于1BM的对手们则以其一波紧接一波的创新浪潮，推动着计算机市场的发展、变化。1986年康柏公司首先采用英特尔公司发明的奔腾386机芯开发出便携式计算机，向1BM发出了一个有力的挑战。接着，德尔计算机公司以其独特的邮递销售方式使个人电脑售价大幅削减，之后康柏和盖特韦2000公司又加入了新一轮竞争战。面对日益严峻的市场形势，1BM的个人电脑业务在1992年发生了10亿美元的亏损，在1992年9月机构改组而成为独立企业后，情况虽有所好转，但也只获得微利。1992年，美国各大计算机公司绩效如下表。

1BM及其他美国计算机企业1992年经营绩效对比 企业名称 销售额$亿 1BM公司 数据设备公司 苹果计算机公司 康柏计算机公司 盖特韦2000公司 太阳微系统公司 37 -0.8 0.6 11 6 26 41 5 7 645 140 71 销售利润率% -8 -20 7 资金利润率% -6 -25 13

王安公司 德尔计算机公司 行业平均水平 19 9 -19 6 -33 9 / -0.8 0.6 1BM公司在20世纪80年代的二度兴起，到1984年时实际上已达到了顶点。那一年，1BM以高达12％的销售增长率创得65．8亿美元利润，这是所有公司历史上最高的盈利记录，也代表着1BM发展的高峰。在1985年略有下降赚得65．6亿美元的盈利后，IBM走向了似乎无可阻挡的衰落。公司接替卡里之后的臭佩尔任首席执行董事及董事会主席的约翰·埃克斯在8年的当政时间内，尽管采取了万人规模的大幅精简人员、重组组织机构（允许各分部之间相互竞争和自主地向市场购售商品，并试图将包括9个新产品制造商和4个地区营销部的13个事业分部先后改组为像个人电脑业务部那样的独立机构）以及增强销售力量（进一步给本已相当强大的销售队伍增加5000名国内销售人员）等措施，可经营绩效并没有因此而改进。 1BM从1986一1990年间，销售额的年增幅只保持在3％～6％的水平，而盈利在1986年降低了27％，此后连年下降，到1988年盈利只有57．4亿美元，1989年进一步降到37．2亿美元。虽然1990年在销售额增加5％的情况下取得了59．7亿美元的盈余，但这笔收益的很大部分是来自于诸如4年前投放市场的As/400小型机的销售余力，大型机分部在1990年初为促进现有机型销售而采取的允诺现货购买者可得到下一年度新推出机型\"可观价格优惠\"的促销手法，以及不久前开始的簿记方式调整使1989年吸收了本应由1990年度注销的上亿美元开支等短期不稳定因素的作用。

1BM的高层领导没有意识到1990年业绩回升中潜在的不持久性，反而判定这是因为前几年推行的\"改革\"初见效果。也许受这种认识的误导，证券分析家也乐观地预测1BM公司1991年将盈利70亿美元，埃克斯董事长本人也向查事会许诺股票分红将提高35％。1991年2月底，埃斯还向董事会报告一切进展顺利，可忽然在半个月后不得不宣布1BM第一季度发生了17亿美元的亏损，并将原因归咎于海湾战争冲击和美国经济萧条。1992年初，证券分析家再次预测1BM本年度将取得40亿美元盈余，可结果完全出乎人们的预料。1BM在1991年亏损28．6亿美元后，1992年继续恶化，出现了商界不见的49．7亿美元的大亏损。

1993年1月，1BM股标价格跌至每股40美元以下，达到17年来最低价，从而构成了对公司高层领导改组的压力。1993年1月26日，埃克斯在宣布了将公司历史上从未有过克扣的每年超过25亿美元的红利分配削减55％以后，引咎提出了辞职。

1BM公司董事会经过3个月的多方寻找，选择了年龄54岁、并无计算机行业经营经验，但具有27年从事咨询和中高层管理工作经历的RJR烟草公司董事长路易斯·格斯特纳担任1BM新一届董事长。最初，股票投资者和社会一般公众对格斯特纳的上任怀有重重疑虑，这可以从1BM股票价格进一步跌落3美元中得到真实反映，但是，格斯特纳从1993年4月接管公司起便大刀阔斧地推行改革，更换了2/3的高层经理人员，以同他本人一样的\"外来者\"来取代公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门负责人等职务，从而给公司入了新鲜的血液。与一般人认为的格斯特纳继承其前任的分权改革法相反，新董事长重申了1BM商标的价值和集中使用营销力量的必要。他反对将公司的13个事业分部都改组为独立单位，而是相反地强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。为此，格斯特纳和他新组阁的高层管理班子花了近一年时间研究如何对公司进行\"再改造工程\"，以强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。与此同时，格斯特纳重新强调了技术创新对于高新技术企业发展的重要性，但他明确指出，创新不应该围绕公司产品展开，而必须着眼于顾客和市场的需要。因此他上任后花40％的时间用于听取顾客的意见及其未来计划安排。由于加强了同顾客的联系，1BM公司1986年向市场投放的一种新大型机几个月内就被抢购一空，并在近几年大型系统项目的投标竞争中取得了80％的平均中选率。 在为世界各大公司提供计算机及各种信息技术产品业务方面，1BM公司1995年取得了540亿美元的营业收入，1996年营业额继续增长了8％，达到583亿美元。1BM个人电脑业务的营业额，1996年最后一个季度得到了25％的高增长。近年才引起1BM特别注意的计算机服务业务，1994年的收入达97亿美元，1995

年和1996年相继增加到127亿美元。1996年1BM公司总营业额达到了770亿美元。尽管公司近2/3的营业收入来自销售利润率较低的个人电脑、工作站和计算机服务业务，但1BM还是取得了60亿美元的净收益（而格斯特纳刚接手的第一年公司还继续亏空83．7亿美元）。有专家预测，1BM在1997年和1998年将分别取得营业收入830亿和890亿美元，届时净收益会分别达到65亿和69亿美元。1996年11月22日1BM公司的股票收盘价达158．5美元，成为股民们不愿错过的投资对象。 请根据案例提供的情况，回答下列问题 46．1BM公司第一次兴旺的主要原因在于： A.注重研究开发和售后服务。 B.市场竞争不激烈。

C.其产品具有根强的价格优势。 D.投入巨资进行广告宣传。

47．1BM公司第一次衰弱的主要原因在于： A.员工的工资成本负担及银行贷款利息负担太重。 B.大型机业务受到其他企业的猛烈冲击 C.没有及时地进入PC机市场。 D.B＋C。

48．福兰克·卡里董事长力排众议所做出的成立个人电脑项目小组的决策属于： A.程序化决策。 B.业务决策。 C.定量决策。 D.都不是。

49．1BM公司第二次衰弱的主要原因是： A.没有能够拥有生产PC机所需的全部知识产权。 B.组织结构和管理人员的经营理念无助于创新的进行。 C.美国及全球经济萧条。 D.A+B。

50.你认为格斯特纳董事长重振1BM公司的诸措施中，哪一条起了最关键的作用？ A.更换高层管理人员。 B.集中使用营销力量。

C.推动各事业分部在资源、技能和思想上的更大程度的共享。 D.推进技术创新，而且创新着眼于顾客和市场。