作者：英昂林 文章来源：中国营销传播网 2005-04-26 点击数：1417 更新时间：2005-5-12
前言：
·最近一段时间以来，零售行业出了几件事情：家乐福在日本折戟沉沙，沃尔玛中国遭遇挫折，21世纪便利偃旗息鼓，灿坤举步维艰，整个行业呈现出来的不确定性在强化，不但给老的游戏者带来麻烦，也大大加强了新进入者的经营风险。
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·不管什么背景家家都有本难念的经，关于零售业态其实已经悄悄发生了划时代的转变，区域的发展不平衡性开始展现出来，以低价为主要显性表现的大卖场时代正逐渐进入多业态多价值呈现的时代，这些区域上的变化带来的是经营思路和经营结构的变化，变化的根据皆在于经济发展过程中消费者需求价值发生了深刻的变化，商场经营开始从以前的以价格为主要特征区隔的时代转移到面对多样价值的局面：规模在零售商业所有要素中的重要性在下降。
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·新形式下，需要警惕“价值陷阱”。整个终端都面临重新站队的价值选择问题，零售行业的生死存亡的闹剧将更加活跃，零售商业急切需要模式设计，及早生成明晰的价值识别体系。谁先适应谁就是英雄，谁看不到游戏规则的转变谁就成为烈士！
家乐福为什么遇到了挫折？家乐福在日本单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据日本不同的商业文化和消费习惯来调整自己的经营策略。家乐福在错误的时间选择
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了错误的国家为消费者提供了错误的消费价值。
家乐福2000年在日本开设的第一家大型超市开业之初确实有大批消费者开着汽车前往那里采购，但时间一长，开车前往那里购物的消费者就逐渐减少。
远离市区的家乐福超市价格虽然有一定的优势，但随着经济的发展，价格不再是获取顾客的唯一因素，日本消费者的消费习惯和欧美有了很大的不同。欧美国家的许多家庭在休息日会驱车到郊区的大型超市大量采购价格便宜的食品和用品
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存放在家中，消费价值趋同，但日本人的饮食从普遍的温饱型逐渐发生了结构性的分化，十分讲究新鲜度，特别是蔬菜、鱼、肉及其制成品，一般都随买随吃，消费价值多样。另外，日本大部分妇女婚后不工作，主要在家料理家务、照看孩子，所以也有时间上附近的超市选购新鲜食品。
正因为在日本去超市购物基本上都由家庭主妇承担，所以日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。而家乐福在日本开设的超市全部位于城市的远郊区。
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从家乐福在日本市场的表现来看，如果不能抓住消费者的消费心理和习惯，无论是哪国资本，也无论其实力是否雄厚，都难以在激烈的市场竞争中站稳脚跟。而家乐福则在正确的时间进入了正确的市场，中国的消费正好和西方差不多处于以价格为主要消费利益的同质化阶段，所以靠一贯的低价策略是有效的。沃尔玛最近在中国也是遇到了扩张瓶颈，扩张速度和盈利能力远远落后于家乐福，沃尔玛刚进入中国的时候也曾风光无限，当时的会员模式很是吃香，但是靠纯粹价格作为吸引消费者
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的做法随着消费者价值感知多元化的产生已经过时了，靠复制统一的模式达到快速扩张尽管空间很大，但是在越来越具有个性化倾向的现代乃至于后现代消费者面前，这一战略却无疑隐藏了巨大的风险。事实上，家乐福在西方世界的业绩并不是很好，支撑其业绩提升的正好是发展中国家，这些发展中国家消费价值正好处于西方工业文明快速发展的1970年代到1990年代中期以前的阶段，所以这种以价格为主要消费诱因的商业形态无疑具有相当的消费者基础。
但是中西方或者发达国
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家和后发展国家之间消费者在消费心理上毕竟存在差距，这种差距越是脱离价格原因往高级阶段发展越是差异分明。这是东西方不同价值观在一个社会层面上的表现方面之一，当然还有很多方面，以前相当的著作涉及了文化层面，那时文化交流是构成交流的主要方面。现在随着交流的日益发展，令跨国公司感到纳闷的是：中国的事情怎么越来越陌生了呢？因为在跨国公司进行商业技术和管理层面的整合之后，正逐步接近中国价值观的核心。这个接触的过程是动态的，所以胶结其中的矛盾就显得千头万绪了，一不小心就跌进所谓“价
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值陷阱”了（国内企业学的只是价格这种商业精髓的显性皮毛，深层的商业精神特别是来自消费群的价值差异被忽略了），所以在说了很多文化差异之后，来自具体领域内的独特价值差异就成为影响经营前途的重要方面了。这是对跨国企业而言，那么对于国内企业依然存在这样的“价值陷阱”。站在这个生死尤关的焦点上，我们不得不梳理一些问题：到底是消费层研究还是消费者研究？中国的商业结构（地域）性矛盾会不会成为游戏者们的葬身之所？中国商业宏观和微观的价值认知体系和发展格局将怎样随着经济力量的积累而变
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化？在脱离了价格这类最基本也是最低层的价值诱因之后，更多的商业游戏者们将走向何方？
游戏规则发生了什么变化？ 其实从家乐福的全球业绩发展构成上以及最近整个零售企业发生的变故可以清楚的看到：单纯依靠价格作为经营根基只能导致发展停滞直至失败。我们也可以知道真正的低成本是有障碍的，只有在交易规模足够大的情况下才能够保障这种模式的持续发展，只有足够大的规模才能够对整个商业环节产生足够的整合拉力，从而按照自己的标准来
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进行资源配置，比如沃尔玛在全球的采购量和它的采购体系。但是这种模式存在局限：不是什么产品都适应，可能越是生活必须的产品越是适应；不是任何消费者都认可，可能很多消费者认为价格低不是好产品，自己心理抵触这种诱因；这种靠价格来达到大规模交易从而盈利的方式在不同的国家、区域、阶段收到的实际效果存在很大差异。但是这种模式很难真正达到，容易陷入“伪规模”的陷阱，从而导致过渡竞争。
未来这种经营成败的根基因素将表现的很细微，当我们把消
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费层的购买诱因进行罗列并按照重要比率进行排序的时候，就会发现一个相当长的要素群，你也会发现这个群里总是有消费者最在意的一个存在，这个最重要的诱因就是价值基因DNA，这个价值基因就是驱动这个企业的核心动力。
我们会发现现有主要零售企业看似相同的经营策略背后却是根基不同的基因。
其实从03年下半年开始，细心的上海消费者已经发现象家乐福还有例如乐购等出现了提价现象，最直接的感受就是“家乐福并不便宜
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啊”。真正从面上便宜的还是联华或者华联等社区小超市，而消费者往往拿着促销海报到家乐福去选购商品的时候才发现除了海报上标注的低价商品以外，其他商品反而出奇的贵。并且家乐福的卖场布局相当大的部分是现加工的熟食区，这些熟食的价格因为有了新鲜的卖点而变得不再容易被人直接对比，与其说家乐福是在隐藏对比机会，不如说家乐福的消费者所消费的最主要的已经不是其价格了，所以你能够解释每天为什么有那么多的客流量，而且从客单购买的量上可以看到光顾家乐福的消费者单次购买量是很大的，金额也是
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很高的：为什么消费者放弃离家门口几百米乃至于几十米的联华华联超市的低价商品不买反而坐车到相对很远的古北家乐福去买东西呢？这已经超出了方便和低价的关键需求了。
当消费者不把方便和便宜当成唯一的消费原因的时候，那些旨在提供这些服务的连锁便利和大卖场或者超级MALL的生存基础就遇到极大的挑战:规模不是关键指标了，所以21世纪便利的庞大规模依然没能拯救自己的生命。从北京传来的相关资讯表明那些一味提供超级
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MALL的项目遇到了相当的推广阻力，这也从另外一个方面说明了现实消费者的需求价值的多元化程度，跟上海的家乐福一样，在消费者消费价值分区的情况下，不管哪种价值都不再具有普遍的多数意义—纯粹低价和高价（以价格为导向的意识）以外还有很多的其他价值存在，正如当初从传统街边小店走出来发现现在的卖场一样，我们相对于以前的业态称为现代业态，但是现代业态的仅仅只是经营形态与传统存在区别的吗？现在看来显然不是，要不然就不会存在这么明晰的行业利润分区现象，从利润上你可以看到传统和现代都存
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在明晰的分区现实，它们之中同样都存在亏钱的和赚钱的。
所以这些所谓的现代业态的生长根基显然要比我们以前所认知的区别标准要宽泛的多，或者说我们以前对业态的划分标准还不是最根本的，其实无论是街边的精品店的衣饰还是上海徐家汇的太平洋广场的意大利品牌都有人光顾，光顾的人选择的理由会很多，但是其中一定有对他或她而言最上心的一个方面，比如那些装饰特别、具备独特氛围的小店往往让女人们享受到独特的甚至是独一无二的服饰上的虚荣心理
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满足，每到节假休闲时间你就能发现这些打扮的花枝招展的女人们频繁的出入这些不起眼的小店，而同样，当你在同样时段置身于徐家汇的过街天桥上的时候，你也会感叹来来往往的红粉佳人们的花钱热情，这种热情更多的是与环境联系在一起的，近千元一件小上装满足的是她们内心追逐奢华地位、体验孤傲境地的小心思，倘若朋友聚会提起说：我这件衣服是在太平洋买的，肯定很有面子，大家也会相信这么一件平常的小衣服绝对值！尽管也许女人们会感觉太平洋商场买的衣服不比小店里的手套更适合自己。但是，她们绝对不会
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在自己追求唯一性的心理被满足之后就放弃展示自己奢华意味的小上装，尽管那小上装在同一天被买走20件。
这种多样性不但在同一群体里的不同个体之间存在，而且就是同一个人在不同的时段也尽会表现出这种多样性来，而当所有的消费群体一下子涌上街头的时候，这种差异性足以令你眼花缭乱。如果在价值基因层面进行分析的话，在小店里的消费价值的性质是隐性的，购买者更在意自己的切实感受，而在太平洋则表现的却足够显性，受群体的意识影
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响很大。
现有游戏者是怎么玩的？ 当全体消费者价值处于以价格为基因的状态时，以价格为主要手段的方式作用很大，价值趋同的情况具有普遍意义，因为人们没有足够的支付能力来支持多样需求，这种情况多发生在生活从低水平到高水平的提升过程中，如战后的西方世界以及发展中的第三世界的国家中。如果经济水平再上升，就发生价值裂变，中国尤其明显。但是目前中国的整个商业面临着不安和未知结果的动荡，应该具体分析这种动荡背后的影响因素，我宁愿把这种动荡看成是
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中国经济发展过程中的不平衡性造成的，经济的不平衡性在消费需求上强化了多样性，这种多样性在不同的地区表现的层次、顺序是不一样的，也就是说在上海这样的大城市价格以外的人群足够组成家乐福等的巨大客流量，而在其他地区可能就没有，你价格高了我即使已经进到商场里面了还是不会花钱买东西。乐购在长春的一家新开店店庆当天，情况几乎失去控制，低价格在东北地区还是表现出惊人的高中低通吃的力量。无论是太平洋还是街边小店，或者上海与东北，实实在在具备巨大的差异，这些不一样的方面是结构性的。不但
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表现在区域上，更表现客流的人群属性分类上，实际上任何一个市场都存在消费者分层的问题，不同的是个别层的质量（规模和交易的频率以及接受新消费形式意识的先进性）有区别。
从这一点上来看其实所谓的商业大鳄其生存的精神根基是在后现代的西方国家——这些国家提供了其生存的商业精神，而其持续发展则在于广大的发展中国家——当西方社会以个性化为主流的时候，发展中国家的工业文明进程又再一次展示了其童年和壮年的生活景象，
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而在发展中国家内其发展必然也是呈现梯次推进的情况。
不同的行业其市场的驱动核心价值是不一样的，技术含量高、单价较高、比较时尚的产品其启动的人群人层往往是这样的：领袖—领导—跟进—大众—怀疑。而与此相反，一般性的大众快速消费品的市场启动是反着的：怀疑—大众—跟进—领导—领袖，这是两类基本产品的消费价值多元化路径。路径不同，零售企业展示给消费者的价值就不同，这种区别正在成为影响零售行业的关键力量。
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现在，我们来审视目前上海的几个代表性的零售终端，就不能发现其差异，从这些终端消费群体的定位上我们不难推断出这些企业目前盈利水平和盈利能力，同样从消费群体的分布情况我们也可以初步推断这些企业未来的发展趋势和具有独特竞争力的优势业务组合来：
零售终端消费原因（价值）消费群体定位
家乐福品牌领袖50%领导50%
乐购终端互动领导
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30%跟进50%大众20%
联华、华联价格大众40%怀疑60%
好又多模糊大众65%怀疑35%
百盛地位、品质领袖65%领导35%
沃尔玛行业标准（以价格为主要表现形式）领袖15%领导40%跟进40%大众5%
通过这些细微的价值上的差异，让我们更清晰的看到零售商业的价值存在和价值空间，同时也能够为众多参与其中的游戏者们找到
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应对的策略，便于精确设计长久经营的商业模式即盈利模式。我们可以简单的进行终端企业价值的简单分层：
虽然相对于复杂的价值基因图谱这个简单的分类不是很清晰，但是作为一种解读终端企业的工具业已具备其完全意义。我们会发现如下的规律性内容：
家乐福：大众消费品塑造品牌的地方，进入的企业可以轻松提升产品和企业形象，唯一的门槛就是要多准备钱财还有就是要充分了解家乐福的游戏规则。家乐福谁都知道是吃钱的机器，做品牌就是要舍得大
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投入；
沃尔玛：冲量的好地方，没有不要诉诸很多其他功能，进入沃尔玛你就是来卖货的。日常生活所需品，比较宽泛，总之可以团购的产品或产品的组合形态尽可以进来消化；
联华、华联：只要给个最低的价格就成，是冲量的地方，别的什么都别幻想做，比如提升品牌形象之类的鬼话，理由很简单，就是根本不具备这样的功能，粮油蛋奶饮盐酱醋以及日常的小百货等等，是最具体的生活必需品的消费场所；
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好又多：低价但并非最低价的游离状态，靠弥补家乐福、沃尔玛、联华的价值空缺生存，在盈利上表现的是比较典型的产品结构模式，这次可能通过这批货作为主要盈利的来源，下次可能通过组织一个活动来达到盈利的目的，总之盈利不是固定的，相应的从采购到店面布局以及DM单的制作技巧等都找不到清晰的思路。
百盛： 做形象、出价值的地方，是奢侈品等显性价值的主要场所，不要求销量，要想办法怎么提
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供更合理的消费理由和机会。对于这样的终端，你不但要准备好大把钞票还要具备足够耐心，“罗马不是一天建成的”。
此外，有例如佳世客在青岛的价值呈现形式，主要是以价值为主要经营形式，同时将部分形式的服务产品融合在里面，比如餐饮和休息的场所再加上地段以及独一无二的停车场地设计等，这种停车产地的设置与沃尔玛设置的停车场意义根本不同，沃尔玛是一种实用主义，是基于平民化的停靠，佳世客则充代显示身份地位的意义，从这里出发就很容
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易理解这两者之间的价值差异和人群差异，总之这类高端卖场的价值呈现公式是“价值+形式=概念”。
解剖这一价值发展过程，不但可以解释为什么家乐福在日本失败而在中国风光无限，这样可以找到中国零售行业找到一些新的出路。 从家乐福身上我们看到了什么？
诚然，日本的商业流通形态和习惯与家乐福、沃尔玛等西方零售巨头直接与生产商发生关系以减少成本的一贯做法有冲突，但这只是问题之一，主要的还在于消费者价值
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已经发生了分层，以价格为主要购买诱因的情况发生变化，当然这个变化背后的支撑因素还与其社会生活形态分不开：比如妇女的职业化水平相对低，有更多的时间去照顾家庭并购物。这和西方大卖场以工业化、职业化为初衷的商业模式设计是相矛盾的，这也是来源于西方工业化之下的商业精神缺失的一个重要方面，而这些因素的综合作用最终导致家乐福遭到了失败的命运。
再与一个需要探讨的问题是日本的社会形态更多的是以家庭为单位的，工作团队对个人的重塑
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力要相对小。这也没有能够为西方的工业文明下的商业提供国民的价值认同基础。
家乐福无法做到新鲜、及时、小量等个性化解决方案，这敲响了警钟：规模不再是唯一的竞争优势。当大卖场产生购物拥堵的时候，以价格为主要特征的消费形态必然是一站式，每次要专门针对购物这件事去计划足够的货品量，在日本行不通，在中国肯定对有些人也行不通，这些行不通的人群的发展或增减趋势将直接决定这种业态的整体发展面貌。
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其实在实践操作过程中，无论是制造企业还是渠道成员都是从业态倒推经济和消费情况的，这样就很容易形成扎堆的情况，只看到浮在水面上的现象而忽视水下的最根本的价值的透视，往往使很多企业抓不住发展要点，同质化竞争将使很多中小零售企业走到和巨头正面争夺客源的层面上，这样很多零售企业其实在一开始就已经输在起跑线上了，开一个店火一个店的情况已经成为历史。整个零售业态的发展规划从价值出发的方法论意义就是要做独立的市场价值分析，大致包括消费者价
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值和商业形态的分析两大部分，具体指标包括商业化程度、工业化程度、价值认知阶段以及其他的商业决策的关键指标如地段、人流特征、竞争环境分析等等，商业的区隔将很关键，这需要具体的商业模式设计。
一般盈利模式设计由三个部分组成：行业利润分区和主要盈利模式分析、企业盈利要素匹配检测与优化、盈利模式下的各种执行方案，如营销方案、传播沟通、人员管理等。
卖场的商业模式设计的
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意义跟音乐家的成长是差不多的：一个音乐家是从小一步一步培养起来的，首先大家都要树立这样的认同理念：做音乐家，这是设计，然后开始逐渐创造条件去培养孩子的能力，这是优化，具体是补文化课还是音乐技能或者音乐知识这是路径设计，找大师教授还是一般的音乐教师这是成本考量，这样经过一定时间才有可能成就一个音乐家。
如果你真的想赚钱，就要从现在树立起自己独特的东西来。
医药流通行业解决方案
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作者：佚名 文章来源：2004-12-8 14:57:36 点击数：718 更新时间：2005-7-11
一、概述
中国，中药的起源地，有着非常悠久的历史，自古以来一直是一个重要的药品研制生产大国，从东汉时期华佗的“麻佛散”到明朝李时珍著作的《本草钢目》一书，在世界上得到广泛的流传并有着非常良好的市场口碑，足以证明中药在世界医药舞台上所扮演的重要角色。自改革开放以来，中国的经济得
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到持续、快速的增长，综合国力迈上一个新的台阶，人民的生活普遍进入了小康阶段，已不单单满足于当前的温饱，更多选择是对生活质量的追求，因此对医疗用品及保健物品的需求不断地增长。
由于医药商品为一种较为特殊的商品，其在生产、经营和销售的全过程中，由于存在内在或外来因素作用的影响，随时都有可能发生质量问题，因此，必须在这些环节上采取严格措施，才能从根本上保证医药商品质量。为此，许多国家制定了一系列法规来保证药品质
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量。我国政府为提高整个医药企业的综合竞争力，促进医药企业加强对其药品质量的管理，保障人民生活的健康，于1999年初，对整个医药行业实行GSP（Good
supply Practic的缩写）达标为标志，对控制医药商品流通环节所有可能发生质量事故的因素起了一定的作用。
展望世界经济发展大潮，全球制造中心逐渐东移，亚太地区成为未来全球经济发展的中心，中国正迎合时代发展的需要，成为亚太地区经济发展的“火车头”，
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在神秘东方的大地上，正焕发出这个古老又年轻的民族的魅力。作为世界第七大贸易大国，迈入新世纪，中国正式加入WTO后，成为贸易组织一个重要的成员，因此，须遵循的“游戏规则”越来越多。西方的资本主义国家有着良好的经济、法制基础，同时更孕育了一批批大型的跨国公司的产生。随着全球经济一体化的到来、竞争的加剧，我国的医药企业应积极地学习西方企业先进的管理经验，引入药品质量管理体制，进行“中西结合”、“洋为中用”，完善企业内部管理，提高运营的效率。
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作为传统的医药企业，现有商业模式无法跟上市场发展的大潮，产业结构调整势在必行，企业大规模运作，面临一个全新的市场竞争环境，势必要启用新的营销模式。企业管理和运营效率已经成为企业成败的关键所在。因此，从根本上改革管理手段已经刻不容缓，经营和管理必须依托于一套完善的信息系统来开展。目前，医药管理系统成为医药企业规模经营管理的核心工具。
成立于1998年底速达软件，凭借先进的软件制造技
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术及自身的积累，加入QUICKBOOKS家族后，吸收了国外先进的管理思想，并结合中国国情的实际需要，迅速成为中小企业最大的软件制造厂商，占据了该市场88%市场份额。生产出优秀的软件并不是速达公司所追求的目标，而生产研制出令客户惊喜的软件才是速达公司的已任。本着“以人为本，以客为尊”的精神，速达公司在考察多个医药企业后，推出了完全适合于医药连锁企业的软件。
医药管理系统以GSP为指导，将进销存财务及GSP
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融合起来，对医药企业在流通领域中全面质量管理的各个环节进行了全面的记录与调整，实现医药行业物流、资金流、信息流和质量管理全过程的实时监控与动态管理，全面提升医药企业经营和质量管理，是一套既符合GSP
规范又考虑实际应用，具备丰富医药行业特性的医药管理专业软件。软件特别为医药经营企业量身定做，采用个别指定法来核算存货，在采购、销售、存储全过程通过生产批号、保质期等核算项目来管理存货的收发存，使用户对商品质量状况了如指掌，适用于需要严格
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控制产品保质期的各类中小型企业。为使企业的资金供应链及销售终端有机地结合，速达医药管理通过对客户的往来，有效地监控并跟踪应收款。现代的社会，是一个信息化的社会，企业管理层的焦点莫过于对企业进行全面的分析，速达医药管理提供了七大信息中心，随时、动态、全面、宏观地反映出企业的经营状况，为企业提供决策依据。
专注于核心竞争力的建设是速达取得今天成功的根本，也必将是速达再创辉煌的基础！
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二、行业特点、解决方案应用范围
速达医药流通行业方案采用速达医药管理系统，系统设计基于详尽、深入的市场调研，充分结合医药行业信息化的重要环节。医药流通行业有着以下的特殊业务要求与鲜明的特点：
（1） 随着人们对医药产品的需求的大幅增加，医药行业正处于一个快速增长的时期。行业的增长导致竞争的加剧，客观上要求企
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业必须完善内部管理，提高运营效率；同时由于医药产品种类繁多，国家对医药行业又有一些特殊管理政策，这些都加大了管理的难度。
（2） GSP规范的行业标准：GSP是英文Good Supply
Practice的缩写，即良好供应规范，是控制医药商品流通环节所有可能发生质量事故的因素，从而防止质量事故发生的一整套管理程序，医药商品在其生产、经营和销售的全过程中，由于内外因素作用，随时都有可能发生质量问
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题，必须在所有这些环节上采取严格措施，才能从根本上保证医药商品质量。根据GSP规范的要求，对药品的停售应有控制，首次经营药品必须有审批控制，首次经销药品企业应通过资质审批，药品应有有效期控制，药品检验入库应自动生成检验记录，药品能自动建档、建立药品养护、药品催销等功能。实现这严格的质量控制流程，需花费巨大的人力物力，通过信息化处理系统，可实现以最少的人力资源实施严格的质量控制。
（3） 商品品种繁多
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客户量大，集中经营必然产生大量的业务单据。公司管理层迫切要求及时提供各种销售报表、准确统计各商品的库存情况、定期核算各药品的有效期等公司全面的进销存信息。手工完成会耗用大量的人力资源，而且不能确保资料准确、实时，但通过信息化管理可大大缩短信息归集分析时间，更能释放大量的人力资源致力于改善各环节不畅通的业务流程。
（4） 药品有自己独特的销售模式，物流方向是：厂家-批发站-药店或医院药房；资金流动方
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向是：医院药房或药店-批发站-厂家；退货过程与销售过程正好相反。这种复杂的处理流程因为没有实时监控机制，往往造成“三角账”纠纷。应收帐款及收款管理显得尤为重要。
（5） 药品作为一种特殊商品流通，必须做到准确管理每种药品批次号、保质期、产地、包装等，保质期自动报警，杜绝因过期导致商品报损。
三、解决方案特点
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速达医药流通业解决方案是体现当前医药流通行业最先进管理思想的行业解决方案。其主要宗旨是将企业的各方面资源，包括信息、人力、物料、资金、设备、时间、方法等方面进行优化、整合，在强化企业财务管理、提高资金运营效率、建立“企业-供应商-客户”之间的供应链、提供强有力的管理。整个流程以GSP为核心，GSP管理规范贯于方案中的每个细节，确保企业基于速达医药流通业解决方案上完成的各项业务能完全满足医药行业质量管理规范(GSP)的要求。
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速达医药解决方案最终目标是帮助管理人员对企业错综复杂的动态信息进行及时、准确的分析和处理，使企业管理真正由经验管理进入科学管理模式，使企业的管理水平产生质的飞跃。
速达医药流通行业解决方案的特点主要表现在：
强大的应收账款及收款管理
从信用额度和回款期限两个角度实时监控客户信
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用，防止超额发货，降低风险，可按销售分区（可设分级设置销售分区）对发货、开票、应收、回款情况进行统计查询，结合账龄分析及时催款，加速资金流动。提供灵活的结算方式支持批零业务现款结算；支持批量结算与账款核销；支持预付款、预收款、应付款、应收款在多个供应商和客户之间灵活的转帐处理。
批号效期全程监控
全程的批号、有效期控制、预警，货品可进行个别计
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价法核算，可按批号发货，可按批次对药品流转进行跟踪回溯，对效期品种按任意时间区段做近效期、过效期查询生成效期报表和催销表，确定催销和停售品种。
全面GSP管理
在业务流程中增加质量控制点全面反映和管控药品的质量属性，通过对批次商品质量属性（待检验、合格、不合格等等）的管理使GSP得到加全面落实。为往来单位和商品的资格审查、入库验收、在库养护、质量检验、出库复核、
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催销、报损、销毁、用户反馈等等提供一系列规范的表单。根据不同用户的管理需要灵活设置，既可以直接由业务单据直接生成GSP报表，也可以有质量监管人员手工处理GSP报表。
功能强大的一体化
速达医药管理系统集进销存管理、固定资产管理、人事工资等多项管理功能一体，各模块实现了无缝连接，大量、繁复的业务结转单据由系统自动生成，有效的
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实现了各模块的信息共享，真正实现了进销存----财务----人力资料一体化。
强大的价格跟踪核算
价格跟踪与分级核算是商品管理的重要环节。速达医药管理系统对货品批发价进行分级管理，销售开单时可对应客户的级别自动调出相应的批发价。提供全方位的价格跟踪，包括最近价、参考价、分级批发价。
高效全面的数
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据中心
数据中心将企业发生的进销存业务所有信息高度整合汇集在一起，系统将资料分为七大类，各类均提供简便、直观的查询方式，明细资料更是采用了先进的穿透式查询技术，只需双击相关记录即可查看最明细的业务单据。
四、总体功能
（一）系统流程结构图
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进货管理
进货管理系统主要核算企业采购货品的业务过程。从订单开始直到收款全面的采购业务均可通过系统完成。与供应商协商确定购销关系统时录入采购订单；实际收到供货方货品时可根据订单生成相应的采购收货单；月末结算时可分客户录入采购付款单一次付清相关款项。除正常业务外，特殊业务处理系统表现同样的出色。对于月末结账前尚未收到相关单据的货品可制作估价入库单，货品办理暂估入库，待下月收到发票账单时再将原暂
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估入库数冲回重新办理入库手续；采购过程中少有涉及的现款采购也考虑在内，通过现款采购单录入，可及时反映货款两清的货品采购；当货品出现质量等问题需要退货时可在采购退货中反映。
销售管理
销售管理系统主要用来处理与企业的销售活动相关的业务内容。与客户磋商时相关的报价可能过销售订单进行归集；实现销售时在销售开单中与指定对应的订单及时反映库存的减少与应收款
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项的增加；到了收款时可以销售收款中反映各客户应收款的减少情况；零星的货款两清销售应在现款销售中完成相应的单据；货品出现质量等问题退回时在销售退货中完成。
仓库管理
货品的进销必然引起库存的变化，进销业务能否及时仓库完善的管理是重要的前提条件。速达医药管理系统提供了完善的仓库管理模块。包括领料、退料、产品进仓、存货调价、组装拆卸、仓库调拨、库存盘点等原材料、库存商品
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出入库业务。
现金银行
针对日常的现金（银行存款）收付业务发生比较频繁的企业，速达医药管理系统提供“现金银行”功能模块。在此可处理日常的费用的开支，其他业务收入款项，银行存款不同账户间的转账等等业务。
账务系统
现金流是企业运营的核心，现金流的管理的好
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坏直接影响企业的扩大再发展。速达医药管理系统将经过财政部门评审的“速达财务”系统的核心部分作为财务管理模块并入系统中，提供全面的帐务处理。该模块包括了会计凭证的处理，各种会计账簿报表的生成，以及自定义报表的功能，完全满足企业财务电算化的核算要求，是企业现金流管理的好助手。
固定资产
企业进行生产经营，必须具备一定的固定资产，本系统的“固定资产”模块为您
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处理固定资产的增加、减少、计提折旧到生成固定资产凭证、报表等业务得心应手。
工资核算
本模块是管理人事部门管理企业员工资料的主要工具，系统内不仅包含了人事档案管理的功能，还可以自动分配工资费用、生成工资条、各种工资报表以及简单的人员结构分析图表。
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